ブルガリ リングのためになるNEWS
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商品ライン拡大の取組みにおける成功と失敗の違いを説明する全体的なマーケティングの状況について、私たちはもっとうまく定義することができると思う。
製品ライン拡張の失敗は、ありとあらゆる形態および規模で起こる。
それにはライトウイスキーのような忘れられがちなアイテムや、さらにもっとわかりやすい失敗例としては、消費者に受けなかったばかりか、親ブランドのイメージや利益にほとんど何も貢献しなかったPCやMのピッツァなども含まれる。
MRやダイエットCのようにもっとも宣伝され大々的な製品ライン拡張は、マーケティング担当者に誇大妄想を生むことが少なくない。
利益、ターゲットとなる観衆、重要な商品のサポートレベルに関する疑問は、ほとんど解決不能になる。
マネジャーは消費者の反応よりも、共食いに対する恐怖を基礎にして何を押し進めるべきかを決めるため、こういった状況のなかではすべての主要アイテムが悩み苦しむことになる。
一方、製品ライン拡張は、よく練られた戦略に添って実施された場合には、うまくいく。
たとえば、消毒剤のRは、商品と消費者の認知の双方に、共通かつ重要な消費者利益が存在すれば、いくつかの分野にわたってブランドを拡大することができることを証明してみせた。
私はこの製品ライン拡張戦略を「共通利益開発」と呼んでいる。
家庭用に広く普及しているRは、殺菌、消毒分野のゴールドスタンダードになっていた。
そのため、Rは、親ブランドの売上高やシェアを犠牲にすることなしに、家庭用クリーニング剤の分野でいくつかの追加商品を市場に出す派生商品でさえ、かなり長期的に親商品の売上高や市場シェアにダメージを与えてきたと私は主張したい。
C・C とMは、製品ライン拡張よりも新ブランドに投資したほうが、今日より多くの法人顧客フランチャイズを得られたかもしれないということも、まんざら考えられないことではない。
製品ライン拡張は、特定商品カテゴリー内における1つのブランドに対する消費者の要求シェアを増やすことができる。
その戦略を私は「真の多様化ニーズの充足」と呼んでいる。
ワイン業界では、Mがつくりあげた品種ものワインの商品ラインがこの戦略の典型的な例である。
品種もののワイン選びにバラエティを求めるワイン通の性向に注目したMが、ブランドの要求シェアを拡大するために、一連の高品質の品種ものワインを提供したことは理にかなっている（あえていえば、私の唯一の忠告は、マーケティング担当者は、論文の中で述べられているように、陳列スペース、商品生産、流通コストの非効率を相殺するに十分なだけの量を確保しなければならないということである）。
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